Průzkumy názorů a očekávání zaměstnanců jsou většinou iniciovány aktuální potřebou společnosti objektivizovat si pohled na některé jevy ve firmě, případně naplnit principy managementu jakosti dle ISO 9001, eventuelně požadavky modelu EFQM. Průzkumy mapují názory zaměstnanců na různé oblasti dění ve firmě - oblasti, které ovlivňují výkonnost a efektivitu firmy jako celku. Bývají tak objektivním zmapováním postojů pracovníků ke klíčovým aspektům firemního života a pomáhají odhalit také skryté zdroje nespokojenosti, respektive oslabené motivace zaměstnanců.
Příprava, realizace a případné opakování takového průzkumu by mělo vždy být součástí komplexní strategie řízení lidských zdrojů. Kvalitně zorganizovaný průzkum je náročný projekt v mnoha ohledech a při zanedbání jakékoli fáze mohou investovaný čas, finanční prostředky i lidská síla přijít vniveč. V praxi se setkáváme s určitou opatrností týkající se načasování průzkumu. V uplynulém roce, tedy v době tzv. krize, firmy často zmiňovaly, že není vhodná doba na realizaci průzkumu. Tento názor bývá podložen obavami, že aktuálně nepříznivá, krizová situace, se odrazí na celkově negativním hodnocení společnosti. Zde však záleží především na zasazení realizace průzkumu názorů a očekávání zaměstnanců do konceptu celkového strategického směřování společnosti. Každá společnost, která zvažuje realizaci takového průzkumu, by jej měla provázat s ostatními procesy probíhajícími ve společnosti. Průzkum by nikdy neměl být vnímán jako samostatný projekt, protože je vždy dílčím krokem, často tím prvním, na který navazují další opatření, vycházející ze zjištění realizovaného průzkumu. Pokud je průzkum zasazen do takto široce pojatého rámce, je velmi výtěžným nástrojem, jak i v době krize nejenom zjistit klíčové informace, ale i zvýšit motivovanost a zainteresovanost jednotlivých zaměstnanců.
Pokud se vedení společnosti rozhodne realizovat průzkum, stojí vždy před zásadním rozhodnutím ohledně toho, zda zorganizovat celou akci samostatně a nebo zaangažovat externí poradenskou firmu. První varianta má bezesporu jednu obrovskou výhodu Tou je finanční úspora nákladů, které jsou se vstupem dodavatelské společnosti vždy vyšší. Bohužel tato varianta v sobě nese celou řadu rizik, která mohou ohrozit výsledek a tedy v důsledku znamenat promrhání této zdánlivě úspornější investice.
Níže uvádíme hlavní úskalí realizace bez vstupu externího dodavatele:
- Nezkušenost s realizací takovéto komplexní akce (riziko podcenění komunikace, motivace a organizační přípravy celé akce)
- Absence možnosti opírat se o srovnání na trhu, tzv. benchmark
- Nezkušenost s konstrukcí dotazníku a potenciálně nesprávná formulace otázek
- Nepropracovaná technika sběru dat ohrožující reliabilitu a validitu průzkumu
- Pocit ohrožení anonymity a diskrétnosti na straně respondentů
- Technické limity, omezené možnosti ve zpracování a analýze dat
V roce 2008 realizovala personální agentura MITA THOR INTERNATIONAL průzkum ve firmě Pramet Tools s.r.o. Zeptali jsme se personální ředitelky této firmy, PhDr. Jany Kaufmanové, proč zvolila spolupráci s externím dodavatelem: „Největší přínosy vstupu externího partnera na základě našich zkušeností spočívají v možnosti konzultace nejvhodnější formy sběru dat, v odborném zpracování dotazníků s ohledem na cíle průzkumu stanovené zadavatelem, ve statistickém zpracování sebraných dat, jejich interpretaci a formulaci návrhů doporučení. Dále také v porovnání výsledků průzkumu se standardy nebo výsledky jiných relevantních průzkumů. Externí spolupráce zvyšuje a podporuje u zaměstnanců pocit anonymity a předpokládáme, že následně snižuje autocenzuru při vyjadřování názorů. Nápomocná nám při realizaci průzkumu byla také odborná interpretace závěrů a oponentura pro top management poskytnutá společností MITA THOR INTERNATIONAL, včetně prezentace důvodů navržených doporučení, případně cizojazyčné shrnutí výsledků průzkumu pro zahraničního vlastníka společnosti. Ocenili jsme také průběžnou konzultaci a odbornou asistenci ke všem dotazům, námětům a pochybnostem ze stran zaměstnanců v procesu jednotlivých fází průzkumu.“
Vzhledem k tomu, že do průzkumů bývají často zapojeni všichni zaměstnanci společnosti, jakýkoli přešlap ve fázi přípravy průzkumu, např. špatná komunikace záměrů, může zásadním a negativním způsobem ovlivnit výsledek průzkumu.
Při interní realizaci se také firmy připravují často o benchmark, tedy možnost komparace výsledků průzkumů s výsledky srovnatelných firem na trhu, případně přímo s vlastní konkurencí. Interní realizace umožňuje získat pouze interní výsledky, data o společnosti, kde se průzkum realizuje. Pokud průzkum realizuje externí společnost, závěrečná zpráva z průzkumu bývá obohacena nejen o komparaci s jinými subjekty na trhu, ale také o jejich kvalitnější analýzu a interpretaci založenou na hlubším pochopení dané problematiky a možnosti tohoto srovnání. Nutno také podotknout, že průzkumy by měly být na straně externího dodavatele zajišťovány odborníky patřičné erudice (např. sociology, psychology, experty na firemní kulturu či management….), kteří jsou specialisty na danou oblast. Tito odborníci pak při interpretaci mohou poskytnout o to účinněji využitelná doporučení opatření a dalších kroků, vycházejících z výsledků průzkumu. Pokud zůstane realizace průzkumu na interních zaměstnancích, byť s odbornými znalostmi, je pro ně vždy těžké zbavit se určité zakotvenosti až zaujatosti vzhledem k jimi prožívané každodenní realitě, která navíc může být vnímána a interpretována v souladu s určitou percepční šablonou nastavovanou „shora“. Dalším omezením je pro interní realizátory samozřejmě časová náročnost celé akce, na kterou při běžných starostech nemají interní zaměstnanci většinou čas.
Klíčovou aktivitou při přípravě průzkumu je volba adekvátní techniky. Tou nejčastěji používanou je realizace dotazníkového šetření, které v sobě ovšem skrývá velmi záludný proces operacionalizace, tedy přeměnu témat a otázek, která chce klient v rámci průzkumu zmapovat, do konkrétních položek a otázek v dotazníku. Jde o náročný proces, neboť konkrétní způsob formulace otázky je často rozhodující pro ochotu respondentů na ní odpovědět. Těžištěm procesu operacionalizace je převod toho CO nás zajímá do konkrétních formulací JAK se na to zeptáme. Důležité je také zachování úměrné délky dotazníku, pořadí jednotlivých otázek, jednoznačnost formulací atd. Zde je opět velkým přínosem, pokud tvůrce dotazníku má s takovou činností již zkušenost a je k ní i odborně kvalifikován.
Někdy se firmy rozhodnou zvolit kombinovanou formu, při níž konstrukci dotazníku a interpretaci získaných dat nechávají na externí poradenské společnosti a sběr dat realizují samy. Jenže právě sběr dat je zásadní etapou realizace průzkumu. I v případě, že ve společnosti panuje naprosto otevřená a přátelská atmosféra, vždy se najdou témata, ke kterým se zaměstnanec vyjádří otevřeněji, pokud od něj dotazník nevybírá jeho kolega či dokonce nadřízený.
Externí společnost může v neposlední řadě nabídnout dobré technické zázemí, ať již jde o elektronický sběr dat či komplexní analýzu pomocí speciálních statistických programů umožňujících velmi přehledné a prakticky použitelné výstupy.
Zásadní kritéria při rozhodování , zda a v jaké formě realizovat průzkum, by se především měla opírat o pečlivou přípravu a zvážení veškerých úskalí a rizik spojených s interní realizací, jak byla nastíněna v tomto článku. Cílem je samozřejmě zvolit optimální variantu, kdy při zvažování možných cest se nám na jedné misce vah ocitá především finanční nákladnost a na druhé přínos a další budoucí výtěžnost informací získaných z průzkumu.
Možné přínosy průzkumu z hlediska různých „zájmových skupin“ ve firmě
Pro manažery:
- odraz účinnosti řízení – revize stylu řízení
- nová fakta pro rozhodování
- zpětná vazba a nový pohled na věc
- otestování účinnosti motivačních nástrojů
- objektivní informace o jednotlivých úsecích firmy
- znalost „hodnot“ ve firmě
Pro firmy:
- zpětná vazba týkající se chodu firmy, nastavení procesů apod.
- objektivizace pohledu na firemní realitu
- srovnání s konkurencí a ostatními firmami na trhu (benchmark)
- zvýšení prestiže
- zmapování zájmu pracovníků o firmu
- zmapování spjatosti pracovníků s firmou
Pro personalisty:
- zhodnocení účinnosti systémů ŘLZ
- inspirace a podklady pro revizi systému ŘLZ
- zvýšení prestiže a zviditelnění útvaru personalistiky
- zmapování fluktuačních tendencí
- podněty pro další rozvoj a vzdělávání
Pro pracovníky:
- otevření fóra pro diskusi
- možnost vyjádřit názor bez rizika postihu
- signál zájmu vedení o názor zaměstnanců
- výzva k přemýšlení
Autoři článku:
Mgr. Jolana Dostálová (sociolog) a Mgr. Ida Kodrlová, Ph.D. (psycholog), společnost MITA THOR INTERNATIONAL